Strateginio valdymo procedūros tobulinimas – tikslas sukurti procesą, užtikrinantį strategijos įgyvendinimą visuose lygiuose: įmonės, padalinių ir darbuotojų lygiuose. Strategijos planavimas užtikrina, kad yra įvardijamas tikslas ir numatomi būdai, kuriais bus siekiama tikslo. Strategija nurodo kryptį, padeda sukoncentruoti jėgas ir nukreipti jas tikslo link. Atliekant procesų vertinimą bus įvertintos esamos procedūros bei jų atitikimas paslaugų struktūrai. Turi būti nustatytos procedūrų, dokumentų formų perkėlimo į elektroninę erdvę galimybės, nustatytos trūkstamos procedūros bei darbų, susijusių su procesų perkėlimu į elektroninę erdvę apimtys. Atliekant kompetencijų vertinimą bus nustatytas žmogiškųjų išteklių pakankamumas, poreikis, žmogiškųjų išteklių parengimo planavimas remiantis nustatyta paslaugų apimtimi ir struktūra. Procesų paskirstymo etapo metu bus susietos jau apibrėžtos paslaugos su atitinkamomis tvarkomis, procedūromis, taisyklėmis. Identifikuojamos paslaugos, neturinčios aiškios tvarkos. Nustatomos paslaugų grupės, kurios gali būti apibrėžiamos panašiomis tvarkomis.

Strategijos atitrūksta nuo realios veiklos dažniausiai tada, kai vadovybės suformuluotą strategiją supranta dalis darbuotojų, nes dauguma vadovų nesugeba aiškiaijos perteikti. Darbuotojams tenka patiems apsispręsti, kam skirti prioritetus. Natūralu, jog tokiomis aplinkybė­mis jie ne visada pasirenka efektyviausius veiklos bū­dus. Ši problema tampa ypač ryški, kai įmonėje daug žmonių dirba savarankiškai ir yra įgalioti priimti svar­bius sprendimus. Tokie darbuotojai gali patys nuspręsti, ką daryti ir ko nedaryti. Todėl vadovui siūlant naują strategiją arba keičiant dabartinę, darbuotojas savęs klausia: „Ar mane įtikino, kad nuo šiol reikia dirbti bū­tent šia kryptimi? Jei ne, dirbsiu kaip anksčiau

Aktyvaus Planavimo Ciklas (APC) - tai Pabaltijo šalims adaptuota strateginio įmonių valdymo metodologija. Esminis APC tikslas - sukurti vieningą įmonės valdymo modelį, akcininkų reikalavimus, vertybes bei verslo viziją perkeliant į visus įmonės lygmenis, optimizuojant įmonę ilgalaikiam vystymui. Esminės problemos, su kuriomis susiduriama, diegiant procesinį valdymą Lietuvoje - tai akcininkų vadybinės patirties trūkumas, neatitikimai tarp įmonės vadovybės suvokiamų tikslų ir akcininkų norų, skirtingas įmonės valdymo supratimas skirtinguose įmonės padaliniuose, kontrolės metodų fragmentiškumas, ilgalaikės kontrolės trūkumas, planavimo neefektyvumas, praraja tarp darbuotojų ir įmonės vadovybės.  Dėl daugelio šių problemų įmonės veiklos optimizavimas neretai tampa beveik neįgyvendinamu, o įprastos metodologijos diegiamos kraštutinai sunkiai ir nesėkmingai. Siekiant maksimaliai akcentuoti ir kontroliuoti procesinio valdymo metodų planavimą bei užtikrinti ilgalaikį procesinio valdymo diegimą, ir buvo sukurta APC metodologija. 

Pagal APC, visas procesinio valdymo diegimas vykdomas, remiantis Demingo ciklu: pirmuose etapuose apibrėžiama įmonės vizija, misija, vertybės, tai susiejama su įmonės veiklomis bei planais, kitose sesijose kaskart detalizuojant ir gilinant apibrėžimus bei tikslinant planavimą. Dėl tokio priėjimo procesinis valdymas tampa priimtinu netgi įmonėms, visiškai neturinčioms veiksmingų vadybos sistemų, rodiklių ar metrikų skaičiavimo. Planavimas vykdomas iš viršaus į apačią: pradedant bendra akcininkų ir aukščiausios vadovybės sesija, kurioje apibrėžiama misija, vizija ir vertybės, o tuo remiantis, jau vykdomas finansinis planavimas, pradedant pirmąjį tobulinimo ciklo etapą. Kitose sesijose yra vykdomas detalesnis planavimas paskiruose įmonės padaliniuose, o dar vėliau - ir smulkesniuose struktūriniuose vienetuose. Remiantis analizių duomenimis, sukuriamas metinis visos įmonės veiklos planas, kurio įgyvendinimas yra kontroliuojamas ir koreguojamas kitoje sesijoje.

Esminiai APC metodologijos privalumai:

Pritaikomumas:

Pagrindinės strategijos įgyvendinimo klaidos:

 

• Prasta strategijos įgyvendinimo kontrolė, laiku nepastebimi nukrypimai. Retas vadovas nuolat stebi, kaip kasdienių veiksmų vykdymas atitinka strateginius planus.

• Jei įgyvendinant strategiją pastebimi ryškūs nukrypimai nuo normos, atsakingi asmenys nesugeba paaiškinti, kas įtakojo nukrypimus: ar neteisingas strateginis planas, darbuotojų nekompetentingumas, strategijos įgyvendinimo klaidos.

• Dažnai nesureaguojama į pokyčius vien dėl to, kad įmonės bijo keisti nusistovėjusią organizacijos tvarką.

• Lyderių stoka įmonėje. Strategija turi būti ne tik gražiai popieriuje aprašyta, bet įgyvendinta pagal įmonės struktūra bei esamą rinkos padėtį.

• Netinkamas aukščiausio lygio vadovų vadovavimas, kuris neužtikrina strategijos įgyvendinimo kontrolės.

• Strategijos kūrimo klaidos ir nepakankamas išteklių paskirstymas. 

 

Subalansuotų Rodiklių sistemos kūrėjai atliko tyrimus, kurių metu paaiškėjo, kad:

 

•95 proc. darbuotojų nesupranta įmonės strategijos.

•85 proc. darbuotojų, atsakingų už strategijos įgyvendinimą, jos aptarimui skiria mažiau nei 1 val. / mėn.

•70 proc. vidutinio lygio vadovų negauna papildomų kompensacijų už strategijos kūrimą ir įgyvendinimą.

• 60 proc. įmonių nenori skirti papildomų lėšų strateginių planų kūrimui ir įgyvendinimui.

• Dauguma eilinių darbuotojų bei žemesnio lygio vadovų net nežino įmonės strategijos.

Yra nemažai organizacijų, kurios neturi aiškiai suformuluotos strategijos, ir dar daugiau yra organizacijų, kurios strategiją turi, tačiau reali jų veikla ir strategija nesutampa. Neretai tokiose organizacijose strategija yra užrašyta popieriuje ir patvirtinta, o darbuotojai savo veikloje orientuojasi į savo nuomonę, aplinkybes ir t.t. Akivaizdu, kad tokiose organizacijose pamirštama, jog strategijos formulavimas yra tik pirmas žingsnis sėkmingo strategijos valdymo link. Antras žingsnis - susieti kasdienę įmonės veiklą su strategija, t.y. taip suderinti visus darbus, kad jie padėtų suformuluotą strategiją įgyvendinti. Lietuvos įmonės ganėtinai sėkmingai žengia pirmą žingsnį, tačiau žengiant antrą žingsnį, joms iškyla daugybė problemų: jų strateginiai planai ir reali veikla tarsi egzistuoja skirtingose plokštumose.

Vadovas savo statusu ypatingas tuo, kad jis priima sprendimus, o veiklos rodiklių sistema padeda laiku rasti ir priimti tinkamus sprendimus. Vadovai turi žinoti, kur organizacija yra šiandien, kur nori būti ir kokiu keliu jai eiti. Ėjimas keliu tikslo link ir yra procesas, kurio metu organizacijos darbuotojai įgyvendina numatytą strategiją savo kasdienėje veikloje. Vadovui būtina žinoti, kaip toli organizacija nuėjo - kas vyksta sklandžiai pagal planą, o kur iškyla sunkumų. Kitaip tariant, vadovas ir jo darbuotojai turi aiškiai žinoti, kiek strategija jau yra įgyvendinta, kokie konkretūs įmonės veiklos rezultatai. Susiorientuoti padeda subalansuotų rodiklių sistema.

Subalansuotų rodiklių sistemos Lietuvoje populiarėja. Dabar ja gali naudotis bet kokio dydžio įmonės, nes mes sukuriame subalansuotų efektyvumo rodiklių sistemą Microsoft Excel programoje. Tokios sistemos efektyvumas yra didelis. Tuo galima įsitikinti knygoje "Balanced Scorecards & Operational Dashboards with Microsoft Excel", Ron Person. Pagrindinis Balanced Scorecard pranašumas prieš ankstesnius valdymo metodus - aiškus kasdienių darbuotojų veiksmų suderinimas su metiniais ir strateginiais įmonės planais. Perėjusios prie naujo valdymo požiūrio, įmonės gali gauti papildomą pelną, prilygstantį 1-3 % metinių pajamų. Kaip tai padaryti? Pertvarkyti  valdymo sistemą taip, kad verslo sprendimai būtų priimami ne intuityviai, bet vadovaujantis objektyvia ir išsamia informacija. Mūsų  uždavinys yra labiau pažengusių užsienio šalių technologinės bei vadybinės patirties perėmimas ir pritaikymas Lietuvos įmonėse.

Dažnai tarp vadovų egzistuoja skirtingi požiūriai į įmonės valdymą. Atsižvelgiant į verslo tipą ir įvairių grandžių vadovų specializaciją, gali dominuoti vienas arba kitas požiūris. Kiekvienas grandies vadovo vadybos požiūris turi teorinį pagrindimą, tačiau požiūrių įvairovė gali neteisingai įtakoti įmonės valdymą. Lyderis turi valdyti vadybos požiūrius įmonėje. Tam tikslui reikia pasitelkti verslo šakoje naudojamus vadybos standartus.

 

Atskiri tikslai ir užduotys skirtingiems skyriams tampa nuokrypiu nuo kokybės, o ne vieningos komandos kūrimo priežastimi. Efektyvumas reikalauja bendradarbiavimo skyrių bei departamentų viduje, bet ir už jų ribų. Tipiškas barjerų pavyzdys: pardavėjai nori parduoti paslaugas pigiau, todėl daro skubotus projektus, numušdami kokybės reikalavimus, o techninis servisas neįtelpa į terminus. Rezultatas: klientas gauna nekokybišką paslaugą, kuri pavėluotai suteikiama.

 

Užtikrinti tikslų pastovumą. Orientacija į ilgalaikį, tegul ir sunkiai pasiekiamą tikslą apsaugo nuo laikinų sprendimų. Vienas iš blogų pavyzdžių: įmonė vystytis gali tik tuo atveju, jei kuriami nauji produktai, tačiau trumpalaikis pelno siekimas gali įmonės vadovus paskatinti atsisakyti naujų produktų kūrimo - įmonės pelningumas tada trumpam pagerėja, tačiau ilgainiui įmonė žlunga.

 

Visus darbuotojus įtraukti į efektyvumo didinimo procesą. Pilnavertis įmonės optimizavimas įmanomas tik tuo atveju, kai jį palaiko ir stengiasi įgyvendinti visi be išimties darbuotojai - pradedant aukščiausiais vadovais ir baigiant žemiausiomis grandimis. Būtina, kad įmonės strateginius tikslus suprastų visi darbuotojai.

 

Rodiklių sistema vadovui padeda aiškiau matyti prioritetus ir kryptį, todėl jis gali laiku priimti efektyvius valdymo sprendimus. Darbuotojai aiškiau mato bendrą vaizdą ir supranta vadovo „logiką". Galima teigti, jog darni rodiklių sistema suteikia vadovui galimybę greitai reaguoti į pokyčius išorinėje aplinkoje ir pačioje įmonėje.